Здравствуйте!
============================================================
Сегодня -
По Вашим заявкам: Эффективное использование персонала

Сначала, вероятно, нужно пояснить, какое отношение имеет эффективное использование персонала к теме рассылки, то есть к парному обучению.

Отношение вполне простое. Во-первых, люди, прошедшие школу парного обучения, весьма способны к работе в команде (или к team-работе). Но в данном случае мы не будем об этом говорить. Во-вторых, посредстовом специально организованного взаимодействия по схеме "каждый с каждым", - по своему смыслу и содержанию точно повторяющему парную технологию обучения, - можно обеспечить эффективное использование персонала. Вот об этом мы сегодня и поговорим.

Итак, основной тезис "специально организованное взаимодействие каждого с каждым". Что бы это значило?!?

Представим себе, что вот работают на фирме люди... Сколько их? Допустим, 500. Или, может быть, 100. Ну, что-то возле этого, - при числе 10 вроде бы не возникает особых сложностей у руководства, хотя - как сказать... Так что примем для примера цифру "500". А там уже сами смотрите, какой конкретный "пример" Вы имеете в Вашей жизни...

Естественно, что все сотрудники получают разную зарплату за работу. При этом мы предполагаем, что зарплата каждого - это "секрет для всех", кроме самого сотрудника и его начальника.

Понятное дело, что среди сотрудников есть разные, - средненькие, выше среднего и ниже среднего. Поскольку мы исходим из предположения, что "все получают разную зарплату", то тут нужно пояснить вот что. Мы будем считать "стредненькими" тех сотрудников, которые работают так и столько, сколько им платят. Тех, кто на свою зарплату недорабатывает, назовем "ниже средими", а тех, кто делает больше того, что ему платят, мы назовем "выше средними". Ну, совершенно приблизительно, на глазок, исходя из того, что ведь каждый, кто со мною работает рядом, всегда знает, дотягиваю я до моей зарплаты или нет.

Естественно, что те, кто работает выше среднего, ревниво смотрят на тех, кто работает ниже среднего или даже средне, - им не вполне понятно, с какой это стати они должны работать за себя и за других. У них возникает вполне естественное недовольство, для которого чаще всего на фирме не предусмотрено никакого "выхода". Ситуация в таком случае описывается примерно как "все все знают, но никто ничего сделать не может". И тогда начинается всякое брожение "под ковром"... Мы в эту сторону вопроса здесь вдаваться не собираемся.

Теперь, когда мы задали краевые условия задачи, переходим к ее решению. Что требуется для того, чтобы персонал использовался эффективно? Требуется для всех и каждого установить такую зарплату, на какую данный сотрудник работает фактически. Ну, собственно говоря, мы никакой "америки" тут не открыли, - это давно известно и попытки разрешить эту "пустяковую задачку" предпринимались и предпринимаются сотнями. Однако, успехи пока в этом направлении скромные. Какой же путь предлагает нам для решения этой классической задачи парная технология обучени? Путь вполне простой и просто реализуемый.

Руководство фирмы принимает решение предоставить каждому сотруднику возможность в любое время проставить любому другому сотруднику коэффициент соответствия между его работой и зарплатой. Оооо! Что тут может начаться!! Легко себе представить... И начнется обязательно, если не включить одновременно механизмы управления процессом выяснения "кто как работает".

А механизмы, собственно говоря, простые. Ведь совершенно ясно и понятно, что далеко не каждый фактически знает, как работает тот или иной сотрудник. Можно ли определить и ограничить круг лиц, которые действительно знают о количестве и качестве работы данного сотрудника? Понятно, что ответ на этот вопрос может быть только динамичным. Определить "заранее" этот круг невозможно. Его можно лишь переопределять постоянно, по ходу дела...

Кто в коллективе знает ответ на вопрос "а насколько компетентен данный сотрудник А определять количество и качество работы сотрудника В?"?. В первую очередь, это сам сотрудник В. Кое-какое представление на этот счет имеет также и сотрудник А. Кто еще? Вероятно, это может сделать начальник сотрудников А и В, но его знание вопроса, скорее всего, не слишком достоверное и должно также определяться и корректироваться сотрудниками А и В.

Есть ли еще круг лиц, которые "вправе" принять участие в "головании кооэффициентами соответствия"? Вероятно, в этот круг правомерно могут быть включены клиенты фирмы и другие внешние люди, с которыми сотрудник В контактирует в процессе работы.

Немаловажным и совсем не пустяковым является вопрос о том, кто имеет доступ к собираемой о сотруднике В информации. Естественно допустить, что в первую очередь право доступа дано самому сотрднику В. Вероятно, к этой информации имеет доступ вся цепочка вышестоящего начальства. А вот вопрос о том, имеют ли доступ к этой информации все сотрудники без исключения, - этот вопрос не так прост, как может показаться любителям демократии, - доступ всех к информации о сотрунике В естественно ограничить кругом тех лиц, кому сам сотрудик В проставил кооффициент соответствия работы и зарплаты.

Современные информационные системы, используемые фирмами, дают возможность легко и без особых затрат собирать и хранить такую информацию. Вопрос ее математической обработки, как нам кажется, выходит за рамки темы нашей рассылки, хотя он и представляет сам по себе значительный интерес. Поэтому мы не будет в него здесь погружаться. Лучше мы слегка осветим вопрос связи такого подхода с Морено-социометрией.

Согласно Морено социометрирование (а о том, что это такое, Вы можете спросить у меня дополнительно) имеет смысл только в том случае, когда социметрируемые, - а они ведь тоже люди, такие же как и те, кто их "метрирует", - приобретают социометрическую квалификацию и участвуют в процессе "метрирования". В идеальном варианте, сотрудники фирмы все сначала становятся классными социометристами, а потом уже запускается процесс "метрирования".

Конечно, в реальной фирме в процессе ее реальной жизни и работы обеспечить такую дополнительную квалификацию всех сотрудников не представлятеся реальным, но некоторое постепенное приближение к идеальной модели возможно. По мере функционирования описанной выше чисто социометрической системы квалификация сотрудников естественным образом с необходимостью возрастает, так как затрагивает жизненно насущные для сотрудника стороны его существования.

Со стороны руководства фирмы, решившего использовать у себя такой механизм эффективного использования персонала, целесообразно организовать соответствующий семинар, на котором сотрудники получают сначала элементарные знания о целях и принципах социометрии, а затем, по мере накопления коллективного опыта использования системы взаимных оценок, сотрудники на таком семинаре углубляют свою социометрическую квалификацию. На таком семнаре может найти надлежащее использование и парная технология обучения сама по себе, по своему прямому назначению.

Опыт использования описанной системы управления эффективностью персонала позволяет уже теперь уверенно сказать, что коллектив фирмы быстро повышает культуру коммуникации. В нем резко снижается конфликтность и повышается то, что англичане называют "team"-работа.

Сотрудники, о которых выясняется, что они недорабатывают до своей зарплаты, имеют несколько возможностей для изменения своего положения. Либо они делают ту же работу, что и прежде, но за меньшую зарплату. Либо фирма способствует им в обучении и тренинге с целью повысить отдачу их труда. Либо фирма налаживает собственную систему трудоустройства таких сотрудников вне самой фирмы. В некоторых случаях сотрудник увольняется по своему желанию. В фирмах, использующих такую систему правления персоналом, практически остутствуют случаи принудительного увольнения сотрудников.

Автор: Громыко Григорий Олегович Свободная перепечатка и распространение разрешаются с обязательной ссылкой на автора и на www.paarschool.com

На этом выпуск рассылки закончен, - дальше можно не читать. Привет!

Григорий Олегович Громыко,